马利克的《管理成就生活》，其实只讲了一件事

管理系统就是一个『思考+行动』的递归系统。正确的行动源于正确的思想，正确的思想源于正确的感知和观察，而后者又源于正确的行动。

《管理成就生活》是马利克教授最重要的一本书，它讲的是在愈发复杂的组织环境下，人如何实现和提升效能。如果转换成一句更为精练的话就是——

Do the right things right.

（做正确的事，且用正确的方法）

“效能”是这本书的关注焦点，作者甚至提出了一个与“经济人”相对应的“效能人”概念，原因在于“复杂性”，这也是全球范围内涌现出的新挑战。

面向不断增长的复杂性，我们当然需要一套可靠的能力，不但能够驾驭它，还可以从中获益。

书中其实给出了一套原则、任务与工具，通过这套管理套件，作者为每个普通人提供了取得非凡结果的“梯子”——有效管理。

书里面提出几个常见的谬误——

只有高层管理者才是管理者；

只有拥有下属的人才是管理者；

只有员工才需要受到管理；

管理是一个商业问题；

管理是一个心理学问题；

管理依赖于文化；

运营任务就是管理任务。

这些谬误很多来自于我们并不准确的“感觉”，从而形成某种长期存在的“思想污染”和“观念泥潭”，貌似有道理却不支持任何有益的变化。

作者认为，在现代社会需要为管理工作确立某种“合法性”，它是使得组织正常运转的社会职能。他用宪法思维给出了几个颇为耐人寻味的思想：

对高层管理者的终极检验不是看他在位时所取得的成就，而是看他离任后的组织状况；

无论管理者多么重要、能力多强、成就多大，组织都不应该受制于他们的武断决策；

追求持续改善要比谋求某种特别的大成就来得更重要。

他甚至提出“我们应该如何构建政治体制，以保证糟糕无能的执政者不会造成太大的破坏”。

这一切都指向管理的“宪法意义”——管理是种专业，而不是某种天职。

德鲁克曾经说过没有欠发达的国家，只有欠管理的国家。对于企业来说亦然。

当今世界，管理无处不在。但真正意义上的有效管理却是稀缺品种。

也正是因为如此，作者才给出了一整套有效管理的要素：原则、任务、工具。

下面，我就分别简要介绍一下本书的主要内容。

#1

有效管理的原则

短期成功贡献有限，更有价值的是长期成功。尽管会遇到各种不可避免的挫折，但在一个30年甚至更长的时间段里不断取得成功需要依靠『稳定的管理原则』。

原则1. 关注结果

一开始就要关注结果，在那些不会有效果、不可能成功、无法发挥优势的领域中，管理者不应该浪费太多时间，而是应该集中精力去发现自己真正的优势并聚焦到能产生成效的事情上去。强烈的结果导向是管理者的必备素质。

地位、待遇、声誉甚至前途，这些事情带来的很可能是诱惑，有太多人立志走上管理岗位，但却并不清楚这到底能为他们带来什么。一旦没有经过深思熟虑，莽撞地进入到一个无法掌控的位置，前方等待着的也有可能是陷阱。

在为组织做出贡献的过程中所体现出的效能感以及拿到理想结果后的成就感本身就是最好的奖赏，这本身产生了一种非常特殊的快乐。要不怎么说“事业才是最好的玩具”呢？

原则2. 为整体做贡献

真正的管理者，是那些意识到或者努力去意识到整体的存在，然后认为自己的任务就是为组织整体做出贡献的人。（也有可能就是我们常常说的大局观）

在这里面，作者特别指出：傲慢自大和漠不关心是专才的通病，会给组织带来不少严重的问题。他们只关心自己，对组织却漠不关心。很多时候，他们只是自顾自的、不顾现实地工作。

建立『整体感』，而不是『存在感』。

作为管理者，必须保证组织中尽可能多的成员可以清楚地看到“教堂”，清晰地看到整体及其目标与使命，自觉将自己的贡献置于整体的框架之中。

原则3. 聚焦关键

取得成功的关键在于聚焦。

管理始终存在浪费时间和精力的风险，尤其是在FOMO心理的驱使下，一些战略上很懒惰、战术上很勤奋的自我感动式努力还会被称为富有活力与责任感。

古今中外，凡是在取得结果、获得成功的地方，都可以看到“聚焦”的力量。甚至在一些高度依赖创造力的领域，那些音乐家、画家、作家、科学家很多都是一生专注于一件事，有些几乎病态的专注甚至达到自我牺牲的程度，没有留下关注任何其他东西的可能。

反观那些庸庸碌碌的大多数，失败的主因并不是努力程度不够，而是注意力的分散。

还记得巴菲特的故事吗？

在一张纸上写下他的前25个目标，再选出前5个（到目前为止，没什么特别的）。最后，把那20个没有选中的目标放在“不惜一切代价也要避免”的清单上。不是稍后做，而是根本不做。

做加法是种能力，做减法是种智慧。

只可惜知易行难，真正能做到聚焦的人也是稀有品种。

原则4. 利用优势

想要真正有所成就，就必须把自己限定在自己具有优势的领域里。

管理任务就是要接受员工现状，发现员工的优势，并设计出与其优势匹配的工作任务，让员工将优势转化为业绩。在自己擅长的领域中工作，员工不需要激励；在自己并不擅长的领域内工作，激励根本无从进行。

唯一真正值得我们高度重视的弱点，是那些影响我们充分发挥优势的弱点。

结合上一条聚焦原则，卓越绩效的两个来源：一是准确认识优势，二是坚决聚焦优势。

原则5. 信任

起决定性作用的还是互相信任。

只要有信任，就会产生激励，至少可以提供产生激励的良好环境。反之，离开了信任，就得去“建立”激励，通常也不会有良好的效果。某种意义上，缺乏信任就不会有真正的激励。

需要关注的是，信任并不需要我们回避冲突。管理冲突其实可以增进信任，一味回避反而不会。在管理上，让人心情舒畅或受人欢迎并没那么重要，重要的是有效的管理。

建立信任的基础是我去年在年度观念中提到的『一致性』，那些深受员工信任的管理者全部都是言行一致、心口如一的人。

然而，我们看到确实有人信奉这样一句话：信任固然美好，控制更为重要。作者认为这种观点很扭曲，终将破坏组织中的信任，从而带来灾难性的后果。

这里可以推荐一篇我2017年的旧文《管理的高级境界是信任，而非监督》（点击直达）

原则6. 正面思考

在很多管理学文献中，管理者被定义成“解决问题的人”。作者认为，比解决问题更重要的是发现和利用机遇。

促使管理者在困难的环境中寻找机遇的是自我激励，也正是这种态度，让管理者从现实主义角度看待问题，看得更准更早，却又充满理想主义的激情去改变现状，这正是成熟领导者的开端。

从根本上积极地、建设性地带来结果，让人们不管身处何地，不管命运做出什么安排，不管自己的选择会置于何地，都做到最好。

我们应该持有这样一种态度：利用好手头现有的资源，停止抱怨，踏踏实实做每一件事。

就像罗斯福当年说的：无论在哪，尽你所有，尽你所能。

#2

有效管理的任务

真正重要的问题不在于管理者成天都在做的那些具体工作，而是他们要做什么才会富有效能。在管理者的日常工作中，有很多其实都与管理及其效能毫无关系。

任务1. 设定目标

管理者必须设定目标。

在制定目标时，要从全局考虑、从细节入手，通过讨论和晚上，使之具有可操作性且能实现其管理目标。

需要澄清的有三点：

强压和摊派并不是真正的目标管理；

必须避免好心做坏事，不要把组织变得官僚化。

模糊的决心和美好的意愿等模糊的内容都不是好目标。

任务2. 组织

组织是一个复杂系统，管理者要使之进行自我组织、自我调节、自我更新并持续发展。

需要注意的是，并没有所谓的“好组织”。管理者明智的做法并不是在“好”和“坏”之间选择，而是在“坏”和“不太坏”之间选择。

更常见的是那种“既要、又要、还要”的现象，让组织承载过多的要求，能取得的实际成绩反而越少，本质上这是一种“懒政”。

作者提出了对“跨部门工作”的质疑，他认为只需极少量跨部门工作的组织，才是正常的组织，要想取得成果，就需要尽量把人际交流的必要性降到最低。（似乎是欧洲人的某种严谨性？）

设计周到、组织合理的安排可以指引员工投入全身心的精力去完成目标，而其他事情只会浪费时间、分散精力。

任务3. 决策

管理者的基本任务就是决策。

无论什么职位、身份、地位，无论拥有何种特权或能力，不做决策的人就不是管理者。

作者指出了一种常见的误区：那些决策做得又多又快的人是优秀的管理者。瞬间决策和即兴决策通常会给组织带来长期损害。真正优秀、高效的管理者只会制定很少几项决策，而且是在深思熟虑之后才做出的，这有可能是一生都在训练的技能与素养。

对于“人”的决策需要始终采取缓慢且全面的方式来制定，无论是人事安排还是薪酬决策。

对于那些决定组织长期发展方向的决策，或者制定以后很难撤销的决策，都需要十分慎重。

对于那些希望做出正确决策的管理者来说，应该尽可能利用员工（或专家）的知识及判断力，毕竟多问问“元芳，你怎么看”没有那么困难。

任务4. 监督

监督是必须的。最好的监督是自我监督。

监督必须建立在信任的基础上，信任员工的能力与意愿。

必须采取积极措施来防范过度检查。

监督、评估、测评绝不能随意而为之。

任务5. 人的发展与提升

人们总会以某种方式发展自己。

人的发展应该以自身的优势为基础。对照这一点，我们也要时常自问：我真正的优势到底是什么？

那些道德上堕落、精神上萎靡的人是无法促进他人的发展的。

一切都正确，便意味着一切都不正确，组织就会失去参考标准。

正确的人事决策通常基于真实的绩效，而不是基于所谓的潜力。

#3

有效管理的工具

作者认为实现管理效能的七大工具包括：会议、报告、工作设计与任务控制、个人工作方法、预算、绩效评估和系统的垃圾处理。

基于篇幅考虑，我想重点谈对我有启发的三项：

工具1. 工作设计与任务控制

在这里，作者十分睿智地指出那些“虚职”的危害，人们总想发挥自己的影响力和权威，这几乎是难以抗拒的诱惑，在无须承担责任的时候，更是如此。长久以来，“刷存在感”真是组织恶疾。

凡是能够分开的工作，都应该分开。一件事，一个责任中心。

组织应该把最优秀的员工从那些常规任务中解脱出来，使得他们可以全神贯注地解决那些真正重要的问题。

我们必须确保员工对优先次序非常清楚；必须确保每位员工全力以赴、竭尽所能去完成重要事项，不会受到任何干扰。通过任务控制来有效管理组织中个体的精力。

工具2. 个人工作方法

一套经过深思熟虑的工作方法能够使你的管理幅度大为增加。

系统化、有条理的工作是发挥天赋，将能力转化为结果和成功的关键。

我们需要定期分析并全面审视自己的工作方法。

大多数人对待时间极其散漫，只有极少数人曾系统地思考过时间和时间的特性。

常常问问自己：我不想再做什么？我们可能无法一下就说清楚想要做什么，但对于那些不想做的事，应该了然于胸。

高手不管做什么，都可以输出一套工作基线与方法集合。

工具3. 系统的“垃圾处理”——更新系统

每隔一两年就该分析一下：哪些工作是我们现在不会开始的工作。最好是在每年中单独用一整天时间来和最亲密、最重要的伙伴一起商讨这个问题——我们应该停止哪些工作。

给自己安装一套『日落法』系统，走上自我解毒、自我净化的修行之路。

停止做错误的事情是改变组织的最佳方式，也是最少遭遇阻力的方法。放弃过时的活动和惯例，扔掉垃圾和包袱，可以使组织恢复活力并自我更新。

其实马利克在这本书里只讲了一件事——Do the right things right.

管理原则与管理任务决定了什么是“正确的事”，管理工具则帮我们“正确地做事”。

管理系统就是一个『思考+行动』的递归系统。正确的行动源于正确的思想，正确的思想源于正确的感知和观察，而后者又源于正确的行动。

最终，我们或许可以真的搭建一套组织的操作系统，终结巴别塔的悲剧。它需要正确的洞察、正确的知识和信息、“效能是关键”的意识以及实行正确管理的意志。

我一直认为，只有看得清楚才能想得明白，干得漂亮。

蛇年开工，从“看得清楚”开始努力吧！

像吴晓波老师说的那样——

你要努力，努力到无能为力，再使一把力！

启发与思考

当今世界，管理无处不在。但真正意义上的有效管理却是稀有品种。到底是我们的意愿还是能力出了问题，我们并没有不努力甚至可以说很拼命，但为什么总是事与愿违，无法达到预期呢？有没有可能在一些根本性、常识性的问题上认识还不到位呢？和流行相比，经典的意义恰恰在于那些恒久不变的内容，与德鲁克、明茨伯格的管理理论不同，马利克特别擅长用系统论、控制论和仿生学来应对复杂性问题，或许我们应该保持思想的开放性，更多吸收一些经典的管理理论，不断完善自己的感知、思想和行动体系，加速进化。

我说得不对，

它只是提供另一种视角。

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