《求是》杂志发表李占成文章：领导干部重在解决实际问题

“我一直认为：解决问题应该是领导人矢志不渝的头等大事，是其岗位职能的核心体现。离开对于实际问题的解决，岗位领导人其实就是一个废物，以至于成为一个社会的破坏者。2003年初，我应邀参加了在河北承德避暑山庄的一个高层座谈会，我的发言被登载于2003年第7期《求是杂志》。”——李占成

解决问题：团体领导者的天职——领导者当“思不出其位”

团体中有问题，领导者有岗位，岗位所面对的问题都需要领导者去适时解决。如此就需要领导者专心致志去从事岗位工作，《易经》叫“思不出其位”。

就当下来说，领导者的第一要务仍然是发展问题，并且是高质量发展，是内循环与外循环的协调发展。发展是领导者面临的首要课题，也是解决其它一切问题的前提和基础。因此仍然要冲破妨碍发展的思想观念，仍然要改变束缚发展的做法和规定，仍然要革除影响发展的体制弊端，所有这些都是解决好发展问题的根本所在。对于领导者来说，能不能解决好发展问题，尤其是高质量发展，直接关系着人心的向背和事业的兴衰。当然重视解决发展方面的问题，并不意味着是对其它问题在解决力度上的弱化，因为那样势必会使发展受到严重的制约。

对于一个组织来说，不论是发展问题还是其它问题，都表现得十分具体，能否将这些具体的问题解决好，领导者是关键。领导者存在于一定的组织之中，而组织都有其生存使命和发展目标。领导者肩负带领全体组织成员实现组织既定目标的使命，对于领导者来说实现了组织的目标则为称职的表现，否则就是不称职了。在实现组织目标的征途中，概括领导工作的方方面面，归结一点那就是在分析问题的基础上解决问题，离开了对本组织存在问题的分析和解决，任何一个领导岗位的设置都会是多余的，相关领导者亦为多余之人。此种多余的存在不仅不会有助于问题的解决，反而会使问题不断地增多和变得更加复杂，确为社会进步和组织发展之大忌。

组织内部没有问题不是更好吗?这样的好事是不会有的，古今中外都不曾有过。任何一个组织的内部，都存在有这样或者那样的问题，旧的问题解决了，新的问题还会产生。不同的组织或同一组织的不同时期，问题的多寡会不同，性质也有别。这是生产力和生产关系、经济基础和上层建筑矛盾运动，在一个组织内部的具体反映。这种矛盾运动一日不停止，其组织内部的问题就不可能根绝。

领导者处于一个组织之中有其具体的职责范围，他们所要解决的问题，只能够而且必须在其职责范围内进行，只有如此组织内部的运转才会有序、有效。领导者如果超越自己的职责范围，或者将自己职责范围内的事情上下推让，都将导致所在组织内部的混乱。这样的领导行为愈多，其内部的混乱程度愈重，从而给社会造成的危害愈大，所在组织的瓦解也就愈快。

领导者都应该有其界定的职责范围，只有如此他们才能够自觉而有序地去履行自己的职责，适时而有效地去解决自己职责范围内的问题。那种随意耕种别人“责任田”，或者是强拉着别人耕种自己“责任田”的行为，不符合履行自己职责的要求。归结一个领导者的职责范围，他应该解决的问题主要是两大类：一是在自己的职责范围内发生，同时自己也握有将其最终解决的权力；二是发生在自己的职责范围，但最终能将其解决的权力在于自己的上级，或者在于相关的同级部门。像这种常识性的东西之所以还要提及，是因为现实中还有不少的领导者，不论在认识上还是在实践中对此都还存有模糊的认识，也不能排除其中有些人是故意将其模糊的。因为将其搞清楚了，那些想混着过日子的人就无法再混下去了。

如果不是这样的话，那原本一个人就可解决的问题，为什么有人还要邀集“一大群”来解决呢?那原本眼下就可解决的问题，为什么有人还要旷日持久地去等待他上级的“表态”呢?那原本是个实践的问题，为什么有人还偏要搞“用文件的形式落实上级的文件精神、用会议的形式落实上级的会议精神”那一套呢?耕种好各自的“责任田”是理所当然之事，可为什么会出现所谓的“肥田”(如人财物等)争着耕，而所谓的“薄田”让着耕，甚至撂荒的现象呢?对于那些棘手之事的处理都是有其责任人的，可有关的责任人为什么还能够溜之大吉呢?为什么还能够将其责任上推下卸，而自己还能够“理直气壮”地去当评论员呢?为什么会出现“实干，干实”的人受冷落，而“捣蛋，虚假”的人受宠爱的现象呢?如果领导者的职责范围都划定得清清楚楚，明明白白的话，恐怕这种现象就要大为减少了。

领导者对于上述两大类问题的解决，首要的任务应该是发现和分析问题。发现和分析问题是一个过程。这个过程的第一步是确认问题，即明确什么是问题，存在不存在问题；第二步是界定问题的性质，问题出现的时间、范围和程度；第三步则是寻找和查证问题产生的原因。发现和分析问题，一要防止急于求成，问题本身的情况还没弄清楚，就急于查找问题背后的原因；二要充分注意问题及其原因的复杂性，防止简单化。在此基础上，构思出一套系统全面解决问题的方法，同时拟定出详细的实施步骤，并设定每一步完成的期限和工作质量标准，明确各个阶段的责任者。在解决问题的过程中，有关责任人还要不断地跟踪观察，以便发现既定方案中的不合理之处，及时修正。

领导者对于第一大类问题的解决，因为全是自己的”责任田”，所以只有将其处理好的义务，没有将其上推下卸的权力。对于第二大类问题的处理，领导者应该在对其分析之后，及时地报告自己的上级，有的还需要同时与有关的部门沟通，请求他们去定夺，或者请求他们提供解决此一问题的方案。上级领导和有关的部门对于所反映上来的问题，决不能漠然视之，也不应该漠然视之，因为处理好这些问题是他们的应有之责。如果他们的手中不握有将其最终解决的权力，那么他们就应该及时地将其反映给他们的上级，再请求他们的上级去定夺。领导干部个人解决不了的问题，可依靠他们所在的组织。以此类推。这样走下去，没有解决不了的问题。

要求领导者全面及时地解决自己职责范围内的问题，就其实质是为了领导职能的充分发挥。当然要求领导者去解决自己职责范围内的问题，决不是苛求他们事无巨细的去“眉毛胡子一把抓”，这里边有个“纲举目张”的问题。概括领导工作的全部内容，其中最基本的问题有三个：一是稳定，二是发展，三是改革。稳定是发展的前提，发展反过来又促进稳定。二者互为作用，相辅相成，缺之一面，另一面就不可能真正实现。

领导者如果离开发展去求取稳定，固守已有的平衡局，那么稳定最终也将成为一句空话，因为人们的欲望不可能停留在已有的稳定局面上。领导者首要的任务应该是：在不稳定的地方要集中精力千方百计地去求取稳定，当稳定的局面初步形成的时候就要千方百计地去求取发展。稳定是一个过程，发展也是一个过程，当此过程遇到制度或者体制上的阻碍时，改革现有的制度或者体制就要提上日程。不过，改革只能是手段，稳定和发展才是目的。当然我们所面临的改革任务是十分繁重的，由稳定到发展，进而不断求取新的稳定和新的发展，应是领导者的经常性根本任务。

领导者解决自己职责范围内的问题，最为有效的途径莫过于适时规范所在团体(组织)内部的非规范现象了。任何一个团体，都有维系其生存的内部规范，诸如内部的机构设置、规章制度、运作程序等。处于常态(稳定)中的团体，内部各种规范在逻辑上是彼此一致，在功能上是相互适应，各种内部变量(非规范现象)均能被有效地加以整合。然而，所谓常态只是个相对的概念。生产力在发展，社会在进步，一切都在变化。作为社会细胞的人类团体(组织)也不可能会停留在一个水平之上，它要朝着有利于生产力发展和社会进步的方向发生变化。

内部规范的制定，只能基于对过去以及当今实践的认识和对未来实践的预测，随着时间的推移需要完善、修正其内容。在处于改革大潮的今天，由于新旧机制的替代和被替代，团体内部规范的变化尤其明显和迅速。这个时期的团体可称为“变化团体”，处于常态中的团体可称为“常态团体”。不论是常态团体还是变化团体，都会有变量从发生功能障碍的现有规范中溢出成为非规范现象，进而降低内部的整合程度。面对非规范现象，团体出于自我保护的需要，势必给这些非规范现象以规范，以便有效地整合溢出的变量。新的规范常常在这种情况下产生，它对现有规范具有补充或者替代的作用。

对团体内部变量的处理，是领导者一个十分重要而且是经常遇到的问题。只要现有规范对变量的处理失去作用，那么制定新的规范就势在必行。当团体中某一现象一再出现，而现有规范又不能与之相适应时，领导者就应当敏锐地将其视为团体中的一种变量，并着手去制定新的规范来与此相适应。一般来说，新的规范既出，领导者就应当将其操作的权力授给他们的下属，让他们的下属去照章办事，进而将自己的注意力再集中在团体中那些新的变量上。那些满洒超脱而富有成效的领导者多有此秘诀，那些常受繁杂事务困扰因而导致效能低下的领导者之所以会如此，多是他们对变量的处理持相反的态度所致。

后者面对新的情况，往往拿既有的规范去套用或者就事论事，其结果不仅解决不了问题，反而还会将自己陷于事务圈子。常常是这边的问题还没得捺住，那边的问题又出，使自己的时间和精力都耗费于此，效能十分低下。尤其在现阶段，由于团体内部变量的增多，持此法的领导者们更显得手忙脚乱，顾此失彼，慌慌不可终日。需要提及的是，团体内部变量的出现并非全是团体的发展所致，领导者对现有规范的操作失当，或者放弃操作都可使变量溢出或增多。

领导者如果仅仅是立足于现有规范的话，那么任何非规范的团体变量都会被他们看作是不正常的现象。事实上新的规范是孕育在这些非规范的变量之中的，整合非规范的团体变量的过程，正是新的规范产生的过程。作为一个领导者，如果对于团体中的变量只作非规范化的处理，而不注重新规范建设的话，那么其结果势必会和自己的初衷相违背。注重规范建设的本身，不仅要求领导者要担当起领导的责任，更重要的是要担当起管理的责任。只有这样，作为一个领导者他才能适应不断变化着的新情况，真正担当起领导的责任。实践证明，一个团体领导人应该表现出两种最为基本的角色，那就是领导者的角色和管理者的角色。凡将二者割裂开来的，不管他们的愿望多么良好，也不可能将其事情真正办好。正是在此意义上，我们说领导者同时也应该是一个管理者。

要求领导者负责地去解决问题，并不意味着要他们去包揽自己下属的事务。伟人毛泽东说过一段著名的话：“领导者的责任，归结起来，主要地是出注意、用干部两件事。一切计划、决议、命令、指示等等，都属于‘出主意’一类。使一切主意见之实行，必须团结干部，推动他们去做，属于‘用干部’一类。”这里所说的前一件事，即定计划、做决议、下命令、发指示，简言之就是制定决策；后一件事则是使用干部，“推动他们去做”，在这里应特别注意“推动”二字。

可以说制定决策和推动决策的执行，是体现领导者领导职能的两个基本方面，缺之一面，领导者的领导目标就不能够真正实现。需要明确的是，领导者将其决策制定之后，他们的责任不是要自己亲自去执行，而是要推动他们的下属去执行。领导者是在某一环节上起作用而不是在整个链条上起作用，他们也有一个找准自己位置的问题。

领导者碰到什么问题就去认真负责地解决什么问题，固然重要，但更为重要的应该是能够做到见微知著，防患于未然。即使是一些不可避免的问题，那也应该做到尽可能大的缩小其发生的范围，和减低其影响的程度。凡事“预则立，不预则废”。我们应当永远记住这个道理。

领导者解决自己职责范围内的问题，离不开被领导者(下属)的实践。实际上，领导者和被领导者都是个相对的概念。对下是领导者的，对上则为被领导者，对上是被领导者的，对下则为领导者。所以任何一个处于领导岗位的人，都应当具有领导者和被领导者的两种心理感受，和适应组织需要的两种心理准备。对于一个领导者来说，不明确自己的职责是傻瓜，看不到问题的存在是无能，该自己解决的问题而不去解决是渎职，该向上级请示的问题而不去请示是失职，该授权下属去做的而不去授权是糊涂。凡此种种都可为是不称职的表现，既然他们是不称职，那么对于组织来说就应当采取组织的手段将其解职，对于自己来说还是主动辞去职务的好。在我们的组织中，应当形成这样的氛围。

作者简介：李占成，生于1948年1月，河南省汝州市人。毕业于郑州大学政治系。1969年至1978年，任临汝县寄料公社寄料学校校长。1979年至1994年，先后任共青团洛阳地委负责人、洛宁县县长、宜阳县县委书记等职。1994年至2009年，任洛阳市委副秘书长兼市委政策研究室主任、市直机关事务管理局局长等职，期间任市人大、市政协常委。从1985年起，先后被聘为中国管理科学研究院教授、河南省党干校领导科学研究会顾问。

1999年被推举为“世界管理大会分会主席”；被授予“推动中华文明世界功勋华人”荣誉称号、河南省儒学文化促进会十周年庆典弘扬儒学文化功勋奖获得者。现任河南省儒学文化促进会创会副会长、河南省二程（程颐，程颢）邵雍研究会名誉会长，河南省易学文化研究会高级顾问；全国知名领导学与易学专家。 李占成先生讲的易经政治性、思想性达到很高的水平，文化方面融贯古今、会通中西，被誉为"宣讲易经第一人”。