华为某博士：加入华为，让我感觉刚离开大学，又进了另一所大学

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进了华为，感觉是进了另一所大学

田涛教授说，华为就是一所没有围墙的大学。

田涛，华为国际咨询委员会顾问，近距离持续观察、研究华为和任正非已近30年，他在和华为一位已工作5年的博士交流时，这位博士说：

华为最吸引我的因素之一，是让我感觉虽然离开了大学，但是又进了另一所大学，甚至比真正的大学学习氛围还要浓厚。

博士称，华为的每一位员工对外面世界变化的感受、对新技术突飞猛进的感受是真真切切的，这种感受自然而然就带来了直接和巨大的学习压力。

当年曾被导师断言不适合到企业工作的余承东也说，华为和其他的企业不一样，简直跟校园差不多。

田涛教授认为，优秀的企业一定是学习型组织，优秀的企业家也一定是优秀的学习者。

企业品格来源于企业家品格，华为这一优秀大的学习型组织，当然也源于任正非这位优秀的“校长”、“导师”。

华为2012实验室主任查钧这样评价任正非：老板对技术细节不一定懂，但他对技术的商业洞察力很少有人能比。

靠什么？当然是学习。

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任正非是如何学习的？

田涛教授说，任正非几十年工作的主要内容之一就是学习。

任正非的学习方式包括：走遍世界与不同的人喝咖啡、喝茶、读书、看电影和电视剧、看短视频、改文件。

于是，华为内外每隔一段时间就经会被任正非的某一篇信息量巨大、意义深远的正式或非正式文章或讲话内容所吸引，并为其他一些企业家奉为学习经典。

任正非读书，有个特点，读的书涉猎很广，从政治、经济、社会到人文等各方面，尤其中外历史方面的书读得最多，而最少的则是小说和经营管理方面的书刊。

曾担任过几个月任正非秘书的李建国发现，老板看的书籍与企业经营毫无直接关系。

对于为何极少读经营管理的书，任正非本人的回复是："小说太假，不真实，管理的书都是教授们闭门造车，读了限制思想，真正的管理哪是几条原理那么简单。"

正是在任正非这一位学习榜样的带领下，华为堪称中国最优秀的学习型组织，“向一切先进学习”，从小到大，由弱到强，实现了“超越四通”，实现了“全球通信行业三分天下，华为有其一”，实现了超越爱立信，走向世界第一。

任正非说，“我们要向一切先进学习，不学习，你怎么能进步呢？”

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华为是如何学习的？

田涛教授对华为这一学习型组织典型，总结出4大特征：

一、开放性：

向一切先进学习，包括一切比自己先进的组织。

在上海，华为研发部门人员去海底捞聚餐，主管在买单时告知发票开华为公司，结账后回到包间一看，发现海底捞给他们上了一个果盘。

不同的是，这个果盘有些特别，除了水果之外，还有用8块西瓜皮组成的华为LOGO。

华为员工被眼前的一幕震撼了，华为人在反思：

做这个果盘需要人才吗？需要技术吗？需要资源吗？需要智商吗？

此后，海底捞的一个华为LOGO果盘的案例，在华为内部曾一度被广泛宣讲，任正非还专门签发了一份学习海底捞的决议。

“华为公司要同步于这个快速变化的时代不落伍，就必须坚持自我批判，开放自己的心胸，不断地向优秀企业学习。”任正非在向海底捞学习的EMT决议中说。

二、系统性：

从起草《华为基本法》开始，到华为引入IBM的一系列流程变革，是华为系统学习先进管理的标志性事件。

这其中，华为也曾有过自学成才的想法。

1997年，任正非率领华为高管们再访美国，日夜兼程地访问了思科、 IBM 、贝尔实验室、惠普公司……

▲任正非（中）和郭士纳（右一）

在IBM期间，任正非在IBM总裁郭士纳陪同下，听取了IBM管理学的讲座，临走时，IBM高管陈青茹送给任正非一本哈佛大学出版的讲IPD（集成产品开发）变革的书。

华为高管们发现，不只是IBM，甚至朗讯等公司的研发方法也源自于这本管理著作。

于是，任正非一行买了几百本，准备回去自学成才。

从美国归来后，任正非决定华为要向IBM学习。

只是，靠着从美国带回来的几百本管理书籍，华为折腾了几个月想自学成才，结果毫无进展。

于是，任正非亲自给IBM中国区总裁写信，提出邀请IBM帮助华为进行管理变革。

华为开始学习美国，踏上引入IBM流程的蜕变之路，走上从传统"人治"管理向"法治"管理转型的"不归路"，加入了全球化企业的行列。

除了IBM，华为还曾聘请过埃森哲、波士顿、普华永道、美世和合益、日立咨询、日本丰田董事等国际顶级咨询公司或专家，帮助华为实现管理变革。

一位华为离职高管说：“老板从来都是对标世界上水平最高的机构、找水平最高的人合作，砸大价钱拼命吸收对方的智慧，华为成长了，对方也成长了。”

三、目的性：

华为30多年来一直有一个“全员学文件”的知识管理模式，田涛教授称之为任正非成功凝聚20万知识型劳动者的密码之一。

多少年来，任正非反复强调华为的干部要学习公司文件，有些重要文件要组织集体学习，并要求主管们写心得体会，任正非会对这些心得体会逐篇审阅，对有见地的文章以总裁办的名义亲自写编者按或评语，并转发全体员工学习。

这几年，任正非经常批评一些三级以上主管不学习（包括不认真学习公司文件），甚至还通过突然提问、临场考试的方式检查干部们是否学习了公司某个文件，而他也经常说："越是基层员工越爱学习，谁学习得好，理解得透，谁就进步得快……"

事实上，华为今天的高级干部中有不少人，在20多年前正是因为勤于和善于学习而得到快速提升的，比如华为前常务副总裁费敏、现监事会副主席李杰。

四、专业性：

田涛教授说，“管理是一种逻辑体系，而不是一连串的格言警句或企业家天马行空的想法”。

管理活动要面对的问题始终是：朝哪里去？为什么去？派谁去？你去还是我去？和谁去？怎么去？什么时间去？什么时间抵达？达成目标后怎么激励？超预期达成目标后怎么激励？未达成目标怎么惩戒？未达成目标为什么不惩戒或不能惩戒？等等。

这一连串的问号都必须经得起质疑和反复质疑，才称得上是科学管理、现代性管理。这也就要求企业的知识管理必须有很强的专业性，必须构造一个逻辑化、结构化、动态化的管理知识库，以有效支撑管理活动的质疑过程。

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一杯咖啡吸收宇宙能量

“一杯咖啡吸收宇宙能量”，对于任正非带领华为向一切先进学习的能力和方法，华为资深管理顾问吴春波教授做了一个总结：

向党学习：“八项规定”、“自我批判”、“多劳多得”；

向军事学习：“呼唤炮火”、“在上甘岭上培养干部”；

向企业学习：海底捞、顺丰；

向动物学习：狼性、狮群、蚂蚁军团；

向植物学习：薇甘菊理论；

向美国学习：引入IBM流程管理，蓝血英雄；

向拉宾学习：以土地换和平，首提“友商”论，华为绝不独霸天下；

……

总的来说，任正非本人就是一位“亦中亦西、古今兼学”，是一位开放型商业思想家。

所以，任正非一手缔造的华为，成为国内最优秀的学习型组织，其企业文化，“就像是洋葱头，都是外来文化，这层是英国文化，那层是中国文化、美国文化” 。

企业的格局，源于创始人的格局。

很多企业说学不会华为，学不了华为，其实，归根结底是学不了任正非。

参考资料：

田涛、吴春波合著《下一个倒下的会不会是华为》；
田涛著《华为访谈录》、《理念·制度·人》、《在悖论中前进》；
吴春波著《华为没有秘密》1/2/3；
黄卫伟《价值为纲》《以客户为中心》《以奋斗者为本》。