三个制造业企业的管理模式谁将更胜一筹？

众所周知的三家知名制造业企业小米、海尔和华为的管理模式各有特点，它们分别代表了不同的管理理念和实践，那么在数字经济新时代谁将更胜一筹呢？

先说一下三家公司管理模式相同的地方:都具备集聚_共享的互联网精神；都有分形的本领，分形的目的不是为了扩大规模，而是形成新的范围经济生态；都拥有场景化营销，获取边际收益递增的商业模式；都重视人才、强调创新、用户导向、敏捷的组织。然而三家企业的管理模式还是各有特点，它们分别代表了不同的管理理念和实践。

小米的创始人雷军被人称为营销大神，他个人的IP知名度很高，无论是初创业的金山、后来的小米电视、小米手机以及正在运营的小米汽车，都体现了他这样的经营理念:找到志同道合的人才，这些人具备能力、责任和自驱力。他强调扁平化和去除冗余管理，在管理上提倡简化管理，甚至不需要管理的理念。小米的管理特色包括去KPI、去title，以及创造一个相对平等的氛围，让每个业务单元具备非常强的主动性。他一再强调的"专注、极致"是打造范围经济生态的最好注解。

海尔的管理模式“人单合一”已经成为中外企业学习的榜样，核心思想是打造诸多开放的平台，集聚全球资源；二是去中心化，去管理层，让员工听命于市场，现在已有4000多个小微组织，通过这些小微组织串联成链群，其背后体现出了人的尊严和人的价值最大化。在数字经济新时代。最让人佩服的是张瑞敏说的这样一段话:数字化转型不是从高峰滑到谷底再攀登到互联网高峰，而应该是消平山峰建立一个生态圈，边破边立，减少阻力，先解决冗余人员吃饭问题。

华为的管理模式着重于客户化导向、流程导向内部运作和高绩效导向企业文化。华为的管理平台体系支撑了公司的高速增长，包括职位与薪酬体系、任职资格体系、产品开发流程等。华为的管理秘诀主要体现在任正非关于"以奋斗者为本，用外脑启迪未来"的人才观，"没有成功，只有成长，长期坚持艰苦奋斗"的风险意识，以及"与友商共创生存空间，共享生态链利益的价值观。

至于哪种模式将更代表未来的发展趋势，这很难一概而论，因为不同的企业有不同的文化、目标和市场环境。一个模式的成功往往取决于它如何适应并推动企业在特定环境下的发展。不过，从上述三种模式中可以看出，重视人才、强调创新、用户导向和灵活的管理结构是现代企业管理的共同趋势。

既然三家企业都强调创新，那接着问题是:创新的主体是谁？创新的基本原则有哪些？

纵观古今中外企业发展史，小企业是创新的主角，而这个主角通常以下面三种形式表现出来。

一是大企业兼并小企业。这种被兼并的小企业一般都有很强的创新能力，但缺乏资本和市场，可以借助大企业的资源优势进行商业化运作。然而因为小企业与大企业的文化不同，最后多数情况下只能分道扬镳。

二是小企业以技术、技能取胜市场，这就是所谓的"隐形冠军"走的道路。但这有一个边界条件，这样的小企业必须依靠大的主机厂，必须立足于相对垄断的区域市场。

三是从大企业孵化出小企业。这也是海尔"人单合一"商业模式的精髓，集团变成平台上创业团队的一个投资方，小微在平台上运营，不是平台管理小微，也不是小微向平台要资源，平台的定位就是开放，让每个小微价值最大化，对应的是决策权、用人权、分配权的下放。目前海尔已经孵化出4家上市公司，这种商业模式追求的不是产品品牌，而是场景品牌和生态品牌，例如，卡萨帝品牌。

需要提醒的是，海尔的管理模式体现出道家的"无为而无不为"哲学，体现出管理大师彼得.德鲁克的"每个人都是自己的CEO"的管理理念，体现出张瑞敏个人的品格魅力，但由于人性的多面性，社会进步的复杂性、曲折性，使这一模式复制与效仿充满困难性和不确定性。