7元小零件竟救活7000万库存！一个副厂长2招让濒危工厂年赚2000万

一个优秀产品经理的关键是什么？有人说当然是技术能力。也对，也不对。说不对，就在于技术自负反而经常是技术进步的最大障碍，古今中外都如此。因此技术本身，并不必然是技术进步和产品成功的核心，特别是带团队实现产品成功的核心。核心在于：归纳事实，进而抓住内在本质的能力。这才是驾驭技术的更高层，也更通用的能力。这就包括：洞察能力，归纳能力和哲学能力。

作者：中外管理传媒 任慧媛 杨光 辛国奇

来源：摘编自中外管理出品《莱克电气的故事与哲理》

哲理的故事：

有专家曾对行业竞争做过概括：龙头企业的利润迅速下降，叫做“激烈”；而有龙头企业开始倒闭，就叫做“惨烈”。

1990年，由于中国宏观环境遭遇改革开放以来最大的困难期，中国的吸尘器市场需求也随之发生了重大变化，从供不应求骤然变成了产能过剩，随之一些吸尘器厂家开始倒闭。作为江苏省知名企业的春花吸尘器厂也未能幸免，危机说来就来，年销量从80多万台陡降到了18万台，以至于工厂近乎停产。

雪上加霜的是，吸尘器的市场需求从600瓦电机转向了高性能800瓦电机，而春花厂的仓库里还积压着50万台600瓦的电机，价值高达7000万元（相当于如今至少7个亿），而且是在市场抢购风潮中靠贷款提前进口的。要知道，即便是春花繁盛的时候，年销售额也不到2亿元，1990年的营业额掉到了5000万以下——这7000万得是多大一笔资金！

一时间，资金周转就成了问题，连工人工资都发不出来了。春花危急，命悬一线。

这个时候，倪祖根（莱克电气董事长）临危受命，担任起了技术质量副厂长一职，开始应对这些棘手问题。在分析了内外形势之后，他提出了春花厂走出困境的两条路径：一是顺应市场从筒式吸尘器向卧式吸尘器转变的趋势，开发设计新产品。二是对库存电机进行技术改进，提升功率，消化电机库存。

在吸尘器外形的转变上，倪祖根带领团队分别设计了小松鼠和子弹车两款造型。然而，因为当时的销售和资金都已经很困难了，销售部门已没有了信心，没有一个人敢拍板说行还是不行。

“我保证一款新品一年销售6万台是没问题的，不管多大困难，也要投资开发新产品。”倪祖根用他的笃定给出了信心。

很快，两款卧式吸尘器的新产品被推向市场。销量果然增长迅猛，这两款单品的年销量就超过了10万台，比倪祖根预想的还多了4万台，可谓旗开得胜。之后又随着后面几款新产品的陆续上市，奄奄一息的春花总算缓过气来。

接着，更难的是消化电机库存，毕竟600瓦的不能当800瓦的用，又没办法拆解重新生产定转子。说白了，这批电机基本上是被市场淘汰的废品了——但依然捉襟见肘的春花，能眼睁睁看着7000万变成废品吗？

凭着深厚的串激电机理论功底，倪祖根大胆提出了在电机定子上并联分流电感绕组降低定子主磁场减少转子感应电势，增加绕组电流的方案来提高电机功率，创造性地为电机增配了一个价值仅7块钱的分流器，愣是把600瓦电机功率成功提高到了800瓦！就这样，一个经济又实用的小小分流器，以四两拨千斤的智慧，消化掉了那批滞压的电机库存，不仅挽回了7000万的损失，而且产品销量也开始回升。

重重的包袱被卸掉了，春花又恢复了生机。

1993年，经过三年的努力，春花厂的年利润又恢复到了2000万元。当时能达到这样利润的企业，在全苏州屈指可数。从此，倪祖根便由衷地爱上了吸尘器行业，觉得吸尘器是一个有技术含量，能够差异化创新的产品，同时对于电机技术也更加一往情深。

倪祖根反复强调，衡量一个消费类家电产品好不好主要有三点：一是工业设计。设计创造价值，产品的颜值外观是第一印象，决定消费者的购买兴趣。二是技术性能领先。这是用户的使用价值，是消费者购买的关键因素。三是可靠性质量，用户使用后要没有故障。这个决定用户口碑，客户会不会再来买你的产品。

从倪祖根所提出的挽救春花厂的实践中能够看出，他对于产品颜值与性能、质量三要素的重要度认知和实践已初露端倪。而这，也是倪祖根后来所创办的莱克电气贯穿始终的思想精髓。

故事的哲理：

一个优秀产品经理的关键是什么？有人说当然是技术能力。也对，也不对。说不对，就在于技术自负反而经常是技术进步的最大障碍，古今中外都如此。因此技术本身，并不必然是技术进步和产品成功的核心，特别是带团队实现产品成功的核心。核心在于：归纳事实，进而抓住内在本质的能力。这才是驾驭技术的更高层，也更通用的能力。这就包括：洞察能力，归纳能力和哲学能力。（杨光）